IT프로젝트 성공율은 30%도 체 도달하지 못하는 경우가 많습니다. (CHAOSR보고서를 보면 시간이 지날수록 성공율은 올라가긴 하지만, 30%를 넘지 못하는 경우가 많다고 보고하고 있습니다.)
이런 현상은 프로젝트의 규모가 클수록 (성공률) 더 낮게 나오고 있습니다.
프로젝트 실패의 원인에 대해서 우리는 흔히 인력에 대한 부분이 가장 높다고 생각하는 경우가 많습니다. 인력관리는 프로젝트 성공을 위한 중요한 활동임에 틀림이 없습니다. 투입시기 및 일정, 외주관리, 스킬함양등등 인력활동이 중요한 요건이라고 생각하고 있으며 특히 인력 투입시기와 기술적 요건을 실패를 가져오는 직접적인 요인이라고 말하곤 합니다.
하지만 인력에 의한 프로젝트 실패는 큰 비율을 차지 하지 않습니다. 오히려 팀원보다 Manager의 역량에 의한 실패는 더 큰 이유입니다.
어느 회사의 임원급 사람이 자신의 회사가 가지고 있는 힘은 직원이 많다는 것이라며 공공연하게 말하곤 했습니다. "수행하고 있는 많은 프로젝트중 문제가 발생하면 회사내 가용할 수 있는 인력을 많이 넣어 반드시 수행한다."
얼핏 듣기로는 맞는 말 같지만, 프로젝트 관리라는 차원으로 본다면 얼마나 위험한 생각을 가지고 있는지 금방 알 수 있습니다. 시간은 한정되어 있고, 프로젝트 일정에 따라 또는 팀원의 경험 혹 스킬 부족의 해석으로, 밀어 붙이면 된다는 판단은 어리석은 생각입니다.
일
정이 지연되는 것은 팀원의 스킬이나 경험 부족이 잘못된 것이 아니라, 잘못된 일정계획과 그런 상황에 대한 무감각한 결정권자들의
무능력함이 더 큰 이유일 것입니다. - 물론 팀원의 스킬이나, 경험부족이 원인이 될 수 있을지 모르나, 그런 팀원을 적정하게
배정하지 못하는 매니저의 능력부족이 더 큰 원인인 것입니다. - 일정의 지연은 팀원(능력이 되던 안되던, 경험이나 스킬이 부족하던 탁월하던)에 따란 제대로된 일정 계산과 계획의 문제가 원천적인 이유라고 봐야 할 것입니다.
그래도 아직 매니저는 할 말이 있습니다. 제대로 된 인력만 준다면 문제 없이 프로젝트를 순조롭게 할 수 있다.
로버트 바인더는 오히려 팀의 진화를 말하고 있습니다.
● 팀의진화과정 –포밍(forming) 단계 • 목표, 역할, 팀의방향을정의한다 –스토밍(storming) 단계 • 규칙과프로세스를정의하고종종팀원의역할을재조정한다 –노밍(norming) 단계 • 표준, 절차, 여러가지기준에대해합의한다 –퍼포밍(performing) 단계 • 팀이하나의시스템처럼기능을수행한다 - 로버트 바인더
freepower님께서 강팀장의 글을 읽고 "인력이 제때 들어오지 않으면 결국 프로젝트에는 큰 위험이 발생하게 되는 것 아닙니까? 그 자체가 인적자원의 문제인것 같습니다" 라는 글을 보내 주셨습니다.
맞습니다. 이 글은 한가지 전제를 두고 있어야 합니다. "회사에서 인력투입을 프로젝트 진행 계획대로 투입을 시켰을때"의 상황을 말하는 것입니다.
넓
은 의미의 프로젝트를 본다면 적절한 인력투입 시기와 투입여부 또한 프로젝트의 인적자원관리라고 볼 수 있습니다만, 더 중요한 것은
투입시기 산출과 투입여부 또한 매니저의 역활중 하나 입니다. 회사가 인력을 투입해 주던 안 해주던 매니저는 그 역활을 위해
최선 다해 활동을 해 주어야하고 그에 따른 책임을 가져야 할 것입니다. 반면 회사는 매니저가 그런 활동을 하도록 매니저로써
권한을 명확히 해야 합니다.
우리는 2가지 고질적인 문제점을 가지고 있습니다.
1. 거의 대부분의 회사에서는 인적자원이 확보 여부와 관계 없이 프로젝트를 진행하고자 한다. 회
사는 간혹 이후 프로젝트를 위한 프로젝트를 하는 경우가 많습니다. 이런 경우는 주로 정치적인 프로젝트가 될 가능성이
높습니다.정치적 프로젝트는 그 자체가 많은 위험요소를 지니고 있는데 그중 가장 고질적인 부분이 최소로 최대한 이라는 생각을
가지고 있다는 것 입니다.
2. 매니저에게 정확한 권한과 책임이 주어지지 않는다. 프
로젝트를 진행할때 매니저의 역활은 굉장히 중요합니다. 하지만 그에 따른 권한과 책임을 주지 않고 이중적 잣대를 가지고 본다는
것입니다. 간혹 권한은 없고 책임만 묻는 것이 거의 대부분 회사의 행태인 것 같습니다. 전 이 또한 매니저를 관리하는 윗
사람들의 자질에 문제가 있다고 봅니다.
1번째를 어느정도 완화시킬 수 있는 대안은 2번에 있습니다만.... 여전히 회사도 매니저도 할말이 많을 것 같습니다.
인재 선발과 더불어 인재의 능력 발휘 여부가 기업의 승패를 좌우한다. 인재가 자신의 잠재 역량을 최대한 발휘하도록 하려면 리더가 부하직원의 기를 살리고 자신감을 심어주는 것이 가장 중요하다. 인재가 기를 펴고 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있게끔 만드는 리더의 여섯 가지 조건을 살펴 본다.
기업들은 유능한 인재를 선발하기 위해 전담반을 구성하는가 하면, 몇몇 대기업에서는 해외 인재들을 유치하기 위해 CEO가 해외로 직접 채용 활동을 나가기도 한다. 우수한 인재를 확보하는 길이 성공의 관건이라는 인식 때문이다. 그러나 기업이 성공하기 위해서는 유능한 인재를 선발하는 것 못지않게 그들이 자신의 능력을 개발하고 발휘할 수 있게끔 여건을 마련하는 것도 중요하다. 일본의 자동차 기업, 도요타와 마쓰다의 성공과 실패 원인을 연구한 마쓰이 겐이치도 “도요타와 마쓰다가 보유한 인재 수준에는 거의 차이가 없었다. 다만 두 기업의 격차는 인재의 능력 발휘 수준에 있었다”고 말한다. 인재가 자신의 능력을 얼마나 발휘할 수 있느냐의 여부가 기업의 승패를 좌우한 것이다.
인재가 자신의 능력을 제대로 발휘하기 위해서는 무엇보다 리더의 역할이 중요하다. 이런 면에서 훌륭한 리더는 스스로 뛰어난 능력을 보유한 사람이기도 하지만 부하 직원이 보유한 역량을 파악하고 이를 육성, 활용할 줄 아는 사람이라 정의할 수 있다. 춘추전국시대에 천하를 놓고 대립하던 항우와 유방을 비교해 보면 훌륭한 리더의 조건을 알 수 있다. 항우는 자타가 공인하는 뛰어난 장수였으나 휘하의 장수를 발탁하고 활용하는데 서툴렀다. 반면, 유방은 능력면에서 항우에 미치지 못하였으나 장량이나 소하, 한신과 같은 유능한 인재들을 발굴하여 능란하게 활용하였기 때문에 천하를 통일할 수 있었다. 유방 자신도 천하를 통일한 후 “나는 전쟁을 수행하는데 있어 장량, 소하, 한신만 못하다. 하지만 나는 이들을 얻어 그들의 능력이 충분히 발휘되도록 해주었다. 바로 이것이 내가 천하를 얻은 까닭이다”라고 말한 바 있다.
리더가 자신의 능력만을 믿고 애쓰는 것과 부하 직원을 적절히 활용하는 것 사이에는 분명한 차이가 있다. 리더가 모든 일을 직접 도맡아 하려고 한다면 효율적으로 일을 해낼 수 없을 뿐더러 본인도 지칠 수밖에 없기 때문이다. 하지만 리더가 부하 직원들로 하여금 자기 능력을 십분 발휘할 수 있도록 유도한다면 조직의 목표를 좀 더 수월하게 달성할 수 있을 것이다.
부하 직원 氣가 살아야 성과도 높아진다
리더가 부하 직원들의 잠재 역량을 최대한 이끌어내려면 할 수 있다는 자신감을 심어주는 것이 무엇보다 중요하다. 자신감은 개인의 행동을 변화시켜 성과를 향상시키는데 큰 영향을 미치기 때문이다.
LG 구본무 회장도 임원들과의 간담회 자리에서 “임직원들이 한 단계 한 단계 목표를 달성할 때마다 더욱 사기를 북돋아 준다면, 우리도 새로운 역사를 창조할 수 있다. 임직원들에게 자신감을 불어넣고 우리의 꿈을 실현시킬 수 있도록 신바람 나는 분위기를 조성하는 것이 바로 우리의 역할이다”라고 말한 바 있다.
리더가 부하 직원들에게 자신감을 심어주면 부하 직원들은 자신의 업무에 대해 흥미를 가지게 되고 매사에 적극적이게 된다. D사의 인사담당자도 “자신감이 넘치는 부하 직원들은 자신이 맡은 업무에 대해 자부심이 강할 뿐만 아니라 지시를 하지 않아도 스스로 해야 할 일들을 찾아서 하기 때문에 성과가 좋을 수밖에 없다”고 이야기 한다.
부하 직원이 기를 펴고 자신의 능력을 발휘할 수 있도록 만드는 리더의 여섯 가지 조건을 살펴 본다
여섯 가지 조건 보기
1. Listen : 명령만 하지 말고 부하 직원의 이야기를 경청하라
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리더가 지시와 명령에 익숙하면 부하 직원들이 자신의 역량을 충분히 발휘하기 어렵다. 이런 현상은 특히 피라미드형 조직에서 많이 볼 수 있다. 피라미드형 조직에서는 수평적 조직에 비해 쌍방향 커뮤니케이션이 아닌 위에서 아래로 진행되는 일방적 커뮤니케이션이 이루어지기 쉽다. 이처럼 커뮤니케이션이 주로 윗사람 중심으로 일방적으로 진행되면 윗사람은 아랫사람의 생각을 읽을 수 없기 때문에 일 중심의 지시와 통제를 점차 강화하게 되고 이러한 관계가 일상적인 것으로 굳어진다. 그 결과, 부하 직원은 자신의 능력을 발휘하기 보다는 윗사람의 눈치를 보거나 지시에 따르는 수동적인 업무 수행만 하게 될 뿐이다.
이러한 현상은 상하간 심리적 거리감 때문에 발생한다. 켈의 법칙(Kel’s law)에 따르면 피라미드형 조직에서는 직급이 한 단계씩 멀어질수록 심리적 거리감이 제곱으로 커져 직급간 두터운 벽이 존재하게 된다고 한다. 예를 들어, 동료들 사이의 거리를 1로 할 때 부하 직원과 바로 윗 직급 상사와의 거리는 2가 되고 이 때의 심리적 거리감은 4가 되는 것이다.
심리적 거리감으로 인한 직급간 장벽을 제거하기 위해서는 리더가 적극적으로 부하 직원들의 의견을 구하고 경청하는 자세를 가져야 한다. 존슨앤존슨의 전 CEO였던 짐 버크도 “나는 재직 중 일과의 40%를 직원들과 의사소통하는데 할애했다. 그만큼 커뮤니케이션은 중요하다. 그 중에서 가장 중요한 것이 경청이다”라고 말한바 있다.
리더가 경청하는 자세를 가지려면 우선 부하 직원들이 자신의 의견을 자유롭게 이야기할 수 있도록 개방적인 환경을 만드는 것이 중요하다. 이런 환경을 조성한 후에 리더는 부하 직원의 이야기를 몰입해서 듣고 공감하는 자세를 가져야 한다. 대화 도중에 고개를 끄덕이거나 질문을 하는 것도 좋은 예가 될 수 있다.
이처럼 리더가 지시와 명령보다는 적극적인 경청의 자세를 보이면 부하 직원들은 좀 더 자신감을 갖고 자신의 업무에 자발적이며 창의적인 태도로 임하게 될 것이다.
2. Express : 관심과 기대를 표현하는데 인색하지 마라
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사람의 행동은 주위의 기대에 따라 결정되는 경향이 있다. 따라서 리더가 부하 직원의 탁월한 성과 창출을 기대한다면 그들에게 관심을 보이고 잘해낼 수 있을 것이라는 기대를 표현하는데 인색해서는 안 된다.
미국의 교육학자 로젠탈과 제이콥슨 교수도 한 실험을 통해 기대와 성과 사이의 관계를 밝혀냈다. 한 초등학교에서 전교생을 대상으로 지능 검사를 실시하고 검사 결과와는 무관하게 무작위로 학생들을 선택하여 학생들의 담당교사들에게 “이 학생은 지적 능력이 우수하여 앞으로 학업 성취도가 매우 높을 것이다”라고 알려주었다. 8개월 후, 다시 지능 검사를 실시하여 처음과 비교한 결과, 이 학생들의 평균 지능 점수가 다른 학생들보다 매우 높았을 뿐만 아니라 예전에 비하여 성적이 큰 폭으로 향상된 것으로 나타났다. 결국, 교사가 어떤 학생에게 ‘이 아이는 장차 성적이 크게 오를 것’이라고 기대를 하면 그런 기대를 받은 학생은 그것에 반응하여 실제로 성적이 올라간다는 것이다. 이처럼 기대감이 성과에 미치는 영향을 ‘피그말리온 효과(Pygmalion effect)’라고 한다.
피그말리온 효과를 기업 상황에 적용해 보면, 리더가 부하 직원들을 업무 능력이 떨어지는 사람으로 대하면 실제로 성과 향상을 기대할 수 없지만, 부하 직원들을 존중하면서 뛰어난 능력을 지닌 사람으로 대하면 높은 성과를 창출할 수 있다는 것이다.
이 효과를 인재 경영에 잘 활용하는 리더도 있다. 한 CEO는 신입 사원이 입사하는 날“우리 회사는 항상 최고의 인재만을 뽑습니다. 따라서 오늘 뽑힌 당신들에게 거는 기대가 큼니다”라는 말로 인사를 대신한다고 한다. 신입 사원들도 “최고의 인재라는 자부심과 잘할 수 있을 것이라는 자신감을 가지게 되었다”라는 반응을 보였다고 한다. 이처럼 부하 직원에 대한 관심과 기대가 이들의 잠재력을 이끌어내고 자신감을 얻게 하는데 중요하다는 점을 리더는 잊어서는 안될 것이다.
3. Applaud : 못한 것을 질책하기 보다는 잘한 것을 칭찬하라
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리더의 칭찬만큼 부하 직원을 신바람나게 만드는 것도 없다. 얼마 전 온라인 채용 사이트인 파워잡(www.powerjob.co.kr)이 직장인 1,500여명을 대상으로 ‘직장 생활을 즐겁게 하는 리더의 한 마디는 무엇인가?’에 대해 조사한 결과에서도 ‘일 처리를 아주 잘했군’을 꼽은 사람이 27%로 가장 많았다. ‘역시 자넨 우리 회사의 핵심 인력이야’라고 응답한 사람도 전체 응답자의 20%를 차지했다.
누구나 리더와 부하 직원 사이에서 격려와 칭찬이 중요하다고 생각하지만 실제로 이를 실천하기란 쉽지 않다. 그래서 칭찬에도 기술이 필요하다. 가장 효과적인 칭찬은 구체적이고 즉각적이면서 공개적으로 하는 것이다. 칭찬하고자 하는 내용이 모호하거나 시기를 놓치면 칭찬의 효과가 감소될 수 있기 때문이다. 공개적으로 하는 것도 중요하다. 부하 직원들은 리더뿐만 아니라 동료들로부터 인정받을 때 사기가 진작될 수 있다.
38세의 젊은 나이에 미국 최대 철강 회사의 CEO가 된 찰스 슈왑은 자신의 성공 비결에 대해 “나에게는 사람들의 열정을 불러 일으키는 능력이 있는 것 같다. 그것은 자신의 잠재력을 발휘하게끔 만드는 격려와 칭찬이다”라고 말했다.
리더가 부하 직원을 성공으로 이끌고 싶다면 결점을 들추어내기 보다는 가능한 칭찬하려고 노력하라. 리더의 칭찬 한 마디가 직원들의 사기를 좌우하기 때문이다.
4. Depend on : 의심하지 말고 믿고 맡겨라
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옛말에 ‘용인불의 의인불용(用人不疑 疑人不用)’이라는 말이 있다. 사람을 쓸 때는 의심하지 말고, 의심 가는 사람은 쓰지 말라는 의미이다. 그만큼 리더와 부하 직원 사이에 신뢰가 중요하다는 의미이다. 현대 경영학의 대가인 워렌 베니스도 상사 부하간 신뢰의 중요성을 역설하면서 리더와 관리자의 근본적인 차이점이 “관리자는 통제에 의존하지만 리더는 신뢰를 고취시킨다”고 말한바 있다.
리더가 부하 직원을 신임하지 못하면 이들도 자신이 맡은 일에 최선을 다하지 않을 뿐더러 실패에 대한 처벌이 두려워 적극성도 상실하게 된다. 그래서 부하 직원을 신임하지 못하는 리더는 이들의 발목에 줄을 매놓은 것과 같다고 이야기할 수 있다. 조금이라도 잘못 돌면 줄이 부하를 꽁꽁 묶고 잡아당기게 되며, 이 상태가 오래 지속되면 부하들은 자연히 움직일 수 없게 되어 창의성과 적극성도 말살되기 때문이다.
리더가 부하 직원을 신뢰하는 모습을 보이려면 사사건건 간섭하고 통제하기 보다는 믿고 맡기는 것이 필요하다. 예를 들어, 리더가 부하 직원에게 업무 지시를 내릴 때는 전체적인 일의 윤곽과 방향성만 일러주고 나머지는 이들의 자율성에 맡기는 것이 바람직하다. 이렇게 하면 부하 직원도 업무에 대해 책임의식을 갖고 적극적으로 임하게 될 것이다.
때로는 실수를 용인하고 그것을 통해 배움을 얻게 만드는 것도 리더가 부하 직원에게 신뢰를 보여주는 한 가지 방법이 될 수 있다. 리더가 실수를 엄격하게 처벌하기만 하면 부하 직원들은 처벌에 대한 두려움 때문에 과감하게 일을 수행하지 못할 수 있다. 반면, 리더가 부하 직원을 신뢰하면서 때로는 실수도 과감하게 인정한다면 이들은 실패의 원인을 철저하게 분석함으로써 새로운 도약의 에너지로 활용하게 될 것이다.
5. Educate : 일하는 방법을 가르쳐라
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최근 온라인 채용 사이트인 커리어(www.career.co.kr)에서 ‘가장 따르고 싶은 직장 상사는 누구인가?’에 대해 설문 조사를 실시한 결과, 응답자의 45%가 ‘일하는 방법(노하우)을 가르쳐 주는 상사’라고 답했다. 많은 직장인들이 상사의 친절한 가르침을 원하는 것이라 할 수 있다.
인재는 타고나는 것이 아니라 만들어진다는 말이 있다. 가르침과 배움 없이 인재가 만들어지기 어렵다는 의미이기도 하다. 그런 의미에서 리더의 중요한 역할 중 하나는 코칭을 통한 육성이라 할 수 있다. 하지만 어떤 리더는 자기 밑에 능력 있는 사람이 너무 적다고 푸념하며 아무것도 하려 하지 않는다. 인재가 부족하다고 불평하기 전에 일하는 방법을 가르쳐주는 리더가 될 필요가 있다.
일을 가르치려면 우선 부하 직원에게 일의 필요성을 이해시켜야 한다. 부하 직원에게 무조건 하라는 식으로 밀어붙이기만 한다면 부하 직원은 왜 그 일이 필요한지 의문이 생기기 마련이다. 일의 목적이 무엇이며 그것이 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 리더가 부하 직원에게 상세히 알려줄 필요가 있다. 일의 필요성을 이해시킨 다음에는 방법론을 가르쳐야 한다. 부하 직원이 그 일의 필요성을 이해했다고 해도 구체적인 작업 절차를 모른다면 부하 직원은 움직이지 못하기 때문이다. 예를 들어가면서 일하는 순서와 방법을 자세히 가르쳐 주는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.
리더가 일하는 방법을 가르쳐주면 부하 직원들은 업무 수행을 통해 무언가 배우고 있고 자신이 성장하고 있다는 느낌을 받게 될 것이다. 이런 과정들이 쌓이면 부하 직원들은 점차 일에 대해 자신감을 가지게 된다.
6. Rear : 약점을 보완하기 보다는 강점을 육성시켜라
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누구나 강점과 약점을 동시에 가지고 있다. 기획 능력은 뛰어나지만 관리 능력이 부족할 수 있고, 업무 능력은 탁월하지만 외국어 실력이 떨어질 수도 있다. 그러나 약점을 보완하는데 주력하면 강점을 효과적으로 활용하는데 소홀하게 될 수도 있다. 따라서 리더는 부하 직원의 장점을 파악하여 이를 개발하는데 주력해야 한다.
인재 활용 측면에서 탁월한 능력을 보여주었던 조조는 휘하 장수에게 한 가지 장기만 있어도 그것을 끌어내어 맘껏 발휘할 수 있는 기회를 주었다고 한다. 일례로, 조조가 서쪽의 장로로 원정가는 틈을 타 손권이 합비를 공격한 적이 있었다. 합비는 장료, 이전, 악진이라는 세 장수가 지키고 있었는데 조조는 장수들의 장점만을 취하여 전쟁에서 이길 수 있는 전략을 세웠다고 한다. 남과 공을 다투지는 않지만 혼자서 제 몫을 다하기에는 역량이 부족한 이전을 전투 경험이 풍부하면서 개인적 이익을 돌보지 않는 장료와 짝을 이뤄 성 밖에서 싸우게 하고, 전투에서 몸소 병졸들 앞에서 용감하게 싸울 줄 아는 악진에게는 성을 지키도록 하였다. 그 결과 세 장수는 손권의 대군을 무리칠 수 있었다. 사람을 파악하고 활용할 줄 알았던 조조가 세 장수의 장점을 살리고 단점을 피하여 결국 승리를 일궈낸 것이다.
“결점은 40%만 보고 장점은 60%를 보라”는 말이 있다. 부하 직원에게 단점이 있더라도 장점을 살피고 그것을 살릴 수 있도록 만드는 것이 리더의 중요한 역할임을 명심해야 할 것이다.
행복한 직원이 최고의 회사를 만든다
요즘 직장인들은 깨어 있는 시간의 3분의 2 정도를 회사에서 보낸다고 한다. 직장에서 보내는 시간이 많은 만큼 직장인들이 일터에서 행복하다면 인생이 행복하다고 느낄 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 많은 직장인들이 상사와의 갈등 때문에 직장 생활에 어려움을 겪고 있다고 한다. 각종 여론 조사에서도 상당 수 직장인들이 상사와의 갈등 때문에 퇴사하고 싶은 충동을 느끼는 것으로 나타나고 있다. 결국, 일터에서의 행복은 상당부분 직속 상사에 의해 결정된다고 해도 과언이 아니다.
이런 의미에서 이제 리더가 부하 직원들의 행복을 관리할 필요가 있다. 부하 직원들의 행복 지킴이가 되는 것이다. 많은 노력과 거창한 계획이 필요한 것은 아니다. 따뜻한 말 한마디, 작은 배려로 얼마든지 충분하다. 이런 리더의 행동으로 부하 직원들은 자신감과 더불어 직장 생활이 행복하다고 느끼게 될 것이다.
행복한 직장인이 더 높은 성과를 창출할 것이라는 점은 자명한 이치다. “직원들이 행복하면 고객도 행복하다. 직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고, 바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다”라고 말한 월 마트의 창업자, 샘 월튼의 말을 리더들은 귀담아 들을 필요가 있다. -끝-
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