정확하고 실현 가능한 일정을 산정해 내는 것은 범위산정 및 계획/기획에서 했던 고생과 노력 뒤에 오는 끝없는 PM의 고뇌 중 하나 입니다.
프로젝트 일정 계획은 팀원 관리에서 부터 Stakeholder 관리, Communication 관리까지의 모든 관리 Skill을 투자해야 하는 일이기에 그런 고민과 고뇌가 당연한 일 입니다.
그 동안 많은 프로젝트를 수행하며, 어려운 일정 계획을 수행하기 위한 방법론으로 WBS수립을 위해 주로 MS-Project 사용하고 있습니다. (아래 화면은 MS-Project 소개 홈에서 가져 왔습니다.)
WBS는 전체 업무를 중심으로 세부 액티비티(Activity) 를 정의해 가며, 하나의 Activity를 수행하는 시간을 산출하여 전체 일정을 산출해 내는 것입니다.
액티비티를 정리하고 각 액티비티들의 상관관계(앞 단계가 끝나야 다음 업무를 진행할 수 있는 일들의 관계)를 정의하고 나면, 하나의 업무가 연결된 일정이 나오게 됩니다.
이렇게 연결된 모든 액티비티가 최종적으로 프로젝트가 끝나는 시점이 나오게 됩니다. 이렇게 일정을 산정하는 방법에서 중요한 제약사항이 있는데, 최종 프로젝트 완료일을 강제적으로 넣을 수 없다는 것입니다.
이렇게 작업을 하다 보면, 어떻게 된 것이 거의 대부분의 프로젝트가(적어도 강팀장이 수행했던 프로젝트) 거의 대부분 RFP 또는 계약 당시 합의하는 최종 완료 일정과 상당히 큰 차이를 보이게 된다는 것입니다.
고객은 초기에 일정보다 쿼리티(품질)을 요구하는 경우가 많지만, 중요한 전제는 항상 일정입니다.
자~ 그럼 여기서 한번 진지하게 고민 해 보아야 할 주제가 나오게 됩니다.
※ WBS를 작성할 때는 최종 완료일을 PM 마음대로 결정할 수 없다. -> 최종 완료일은 각 액티비티를 정의하고, 이에 따른 각 액티비티 일정을 계획 후 단계별 진행할 경우 연결된 각기의 일정에 따라 최종 완료일이 결정된다.
위의 전제는 PM에게 항상 많은 고민을 하게 만듭니다.
WBS 상 일정을 산정해 보니, 도저히 계약된 일정 내에 작업을 수행할 수 없다.
그럼 이 문제를 어떻게 해결해야 할까요?
고객에게 산출된 기간을 기준으로 일정 내 진행이 어렵다고 설득시킨다.
예산이 넘어가더라도, 인력을 더 투입시킨다.
액티비티 수행 단계를 없애거나 기간을 줄인다.
1번은 해결방법이 되지 않습니다. PM으로써 단지, 그대로 놓아두는 것 일뿐…
2번은 어떨까요? 프로젝트는 고객쪽에서 본다면 예산은 벌써 정해져 있고, 집행을 했다고 봐야 하기 때문에 비용은 더 들이지 않고 완료를 요청할 것입니다. 그렇다면 수행쪽에서 결국 예산이 넘어가더라도 기간내 수행하기 위해 인력을 더 투입하는 방법을 선택하게 되고 그렇게 되면 프로젝트 순수 이윤에 대한 부분에 문제가 발생할 것입니다. 이 방법으로 아무리 프로젝트가 일정내 완료되었다고 하더라도 성공적인 프로젝트고 할 수 없을 뿐더러 PM의 평가 문제도 발생 될 것입니다.
3번은 규모가 작은 프로젝트에서는 어느 정도 해결책이라고 할 수는 있겠으나, 품질에 대한 문제가 발생할 가능성이 높습니다. 프로젝트의 완료는 고객측에서 만족을 해야 하는 중요한 과제를 가지고 시작하게 됩니다.
솔직히 강팀장은 정확한 해결책을 가지고 있지 않습니다.
프로젝트의 성격, Stakeholder와의 관계, 내외부적 요인 등 다양한 변수들에 의해 선택될 수 있는 방법은 많을 것이라 생각합니다.
프로젝트는 "점진적 구체화" 라는 특징을 가지고 있습니다. RFP에서 부터 프로젝트에 대한 어느 정도의 정의는 있겠지만, 명확하지 않습니다.
그래서 프로젝트를 명확하지 않은 일에 대한 명확화 또는 구체화 시키는 과정과 결과를 도출하는 일련의 작업이라고도 하는데, 이런 명확화, 구체화 시키는 처음 과정이 요구사항 분석과 확인 입니다.
요구사항은 건물을 짓는데 기초공사라고 해도 과언이 아닙니다. 그 만큼 중요하고, 정확히 분석 및 정의해야 하는 부분입니다.
아무리 요구사항을 정확히 분석하고 정의했다고 문제가 발생한 여지가 많이 있습니다.
전 세계적으로 프로젝트 문제가 발생하는 가장 큰 요인으로 요구사항에 대한 문제라는 보고서는 오래 전부터 있었습니다.
이런 요구사항에 대한 문제가 많이 발생하는 원인에 대해서, 재미나는 사례가 있어 오늘 소개 해 볼까 합니다.
(요구사항에 대한 문제라고 하면 가장 많이 거론되는 것이 요구사항의 변경 일 것입니다. )
소비자의 후회
모린 쉬어는 마빈겔브 기념 병원의 관리자다. 이 병원은 환자가 넘쳐나서 보통 세 환자가 병실 하나를 같이 쓴다. 쉬어와 그의 스태프는 오랫동안 현재 병원 옆에 건물을 새로 지었으면 하고 꿈꾸어 왔다. 그러면 부족한 병실 문제가 해결되리라 생각했던 것이다. 쉬어는 대출 금리가 3%로 떨어지자 이 기회를 틈타 건설회사와 새 건물을 짓는 계약을 맺었다. 그 건물이 완공되면 120병상을 수용할 수 있어 환자 처리 능력이 크게 향상된다.
계약을 하자마자 쉬어는 그 지역에서 저렴한 외래환자 치료시설이 대중화되어 간다는 지방지의 연재 기사를 읽었다. 그녀는 힘겨운 일을 계획하고 있는게 아닌가 하고 걱정하기 시작했다. 프로젝트가 시작된지 다섯 달이 지나 새 건물의 뼈대가 세워진 후에 쉬어는 건축 계획을 변경하여 새 시설이 60병상만 수용하도록 건축업체와 논의를 시작했다. 그녀는 새 건물의 수용 능력을 50%로 줄여도 건축비용은 15%밖에 건지지 못한다는 사실을 알고 충격을 받았다.
넘을 수 없는 장벽
마사 브론만은 박사 논문을 쓰고 있는 대학원생이다. 그녀의 논문 프로젝트는 어떤 개발도상국의 공중보건 문제를 대상으로 하고 있다. 그 나라의 공중보건 의에 대한 설문 조사가 연구의 핵심이다. 설문지는 그 나라에서 효과적인 공중보건 프로그램을 수립할 때의 주요 장애물을 파악하기 위해 작성되었다. 그녀는 두 달 동안 설문지를 만들고 검증했다. 이 작업을 끝나자 그 나라의 공중보건 담당하는 의사에게 350부의 설문지를 돌렸다.
며칠 후에 그녀는 보건부 공무원의 방문을 받았다. 그는 그녀에게 조사를 할 권한이 없으며, 이 일을 계속하는 것을 금지한다고 말했다. 브론프만은 갑자기 그 나라 정부의 기피 인물이 되었다. 논문은 조사분석의 결과를 대상으로 하기 때문에 설상가상으로 박사 논문이 위태로워졌다. 그녀가 박사 논문을 끝마치려면 연구조사 전략을 완전히 바꿔야 할 것이다.
갑자기 떠오른 생각
브라이언 데이비스와 그의 설계팀은 한 가전제품 제조회사의 신형 토스터를 개발하고 있다. 그들은 신제품 개발 부사장인 다니엘 셀리그만과 2주일째 함께 일하고 있다. 셀리그만 씨는 매우 창조적인 사람인데, 그는 신형 토스터의 모습에 대해 몇 가지 새로운 제안을 했다. 데이비스는 그 제안을 받아들였고, 신형 토스터의 견본을 만들기 시작했다.
두 달 후에 셀리그만은 토스터 개발이 어떻게 진전되고 있는지 보기 위해 설계 작업장에 들렀다. 그는 거의 완성된 견본을 보고는 매우 흥분했다. "막 영감이 떠 올랐습니다." 그는 외쳤다. "토스터에 음성합성 침을 넣어서 토스터가 사용자에게 말을 하도록 합시다." 설계팀원들은 이런 제안으로 인해 제품에 대한 설계를 대폭적으로 수정해야 한다는 것을 알고 있었으므로 브라이언 데이비스를 걱정스레 바라보았다. 데이비스는 "그렇게 하죠"라고 말했으며 설계팀원들은 마음 속으로 투덜거렸다.
석 달 후에 셀리그만은 말하는 토스터의 견본을 검토하러 설계 작업장에 돌아왔다. 그는 결과물을 보고 나서 기뻐서 날뛰었다. 그는 감탄했다. "공상과학 소설에나 나오는 물건이군요!! 아시다시피 우리는 토스터를 한 단계 끌어올렸습니다. 우리가 만드는 것은 단순한 토스터여서는 안 됩니다. 정보센터가 되어서 모든 주방 용품의 중심이 되어야 합니다. 이걸 연구하십시오. 그럴거죠, 브라이언?" 브라이언은 머릿속으로 재빠른 계산을 하며 고개를 끄덕였다. 이 최신 요구로 인해 프로젝트는 최소한 아홉 달은 늘어날 것이고, 설계팀을 두 배로 증원해야 할 것이다.
기회의 포착
낸시와 데이비드는 다 쓰러가는 낡은 집을 사서 개조한 후 세를 내 주려고 한다. 그들은 건축업자를 고용해 집 외부를 단장하도록 했다. 집은 구조적으로 견고했기 때문에 건축업자는 주로 낡은 페인트 칠을 벗겨내고, 벽지를 뜯어내고, 벽과 천장의 틈에 회반죽을 붙이고, 새로 페인트칠 하고, 딱딱한 나무로 되어 있는 바닥의 표면을 다시 손질했다.
거실의 벽난로 앞면 주위의 장식에서 페인트를 벗겨낼 때, 건축업자는 페인트칠 밑에 있는 나무가 아름다운 밤나무 수공예품이라는 것을 발견했다. 또한 계단의 난간도 밤나무 수공예품이란 것을 알았다. 창틀에서 칠을 벗겨낼수록 낸시 부부가 좋은 집을 샀다는 것이 분명해 졌다. 그래서 부부는 원래 계획을 바꾸었고, 처음 계획보다 비용가 수고가 많이 들어가는 대대적인 수리를 하기로 결정했다. 그들은 수리비용으로 3만 달러를 들이면 집값이 6만 달러는 오를 것이라고 계산했고, 이 추가 비용은 투자할 만한 것이라고 판단했다.
내부적 불화
대기업 S사는 평소에 받는 금액의 50%도 미치지 못하는 금액으로 외국계 인력 컨설팅 기업의 사무실 인테리어를 맡았다. S사 책임 담당자 팍는 사무실 인테리어 일을 많이 수행한 경험으로, 실제 도면보다 자신의 경험을 믿고 일을 계획하기 시작했다. 외국계 인력 컨설팅 기업의 담당자 지는 인테리어 박사 학위를 지닌 사람으로 이번 일을 위해 회사에 특별 채용된 사람이다. 그러나 외국계 인력 컨설팅 기업에는 비록 박사까지는 안되더라도, 노력한 두명의 담당자인 리와 케이는 자신들의 업무와 달리 지가 이끌어가는 것에 반감을 가져, 그녀들은 지의 업무에 일체의 도움을 주지 않았고, 오히려 지와 팍에게 문제점만 지적하는 일에 집중하였다. 이후 인테리어 작업해야 할 공간이 사무실 10칸이 아니라 25칸이라는 것이 뒤늦게 알게된 팍은 업무가 원활하게 진행되지 못할 것에 대해서 보고를 하게 되었고, 뒤늦게 담당자로 지와 케이로 지정되게 되고, 인테리어 업무는 4개월이나 수행되었음에도 처음부터 다시 시작하게 되어 6개월이 더 소요되었다.
1번의 사례는 프로젝트의 규모가 크거나 고객이 정확한 계획이 없이 프로젝트를 발주를 했을 경우,
2번은 수행 중 외부적 요건에 의해 어려움을 겪을 수 밖에 없는 프로젝트를 추진하고자 할 경우,
3번은 계속 늘어나는 기능 추가 요구,
4번은 좋은 현상이긴 하지만, 원천적 프로젝트 변경이 일어나는 경우,
5번은 프로젝트 수행 팀 또는 고객 측의 의견 문제를 해결하지 못하고 추진 했을 경우
등에서 자주 일어나는 사례입니다.
1~4번까지는 "사람과 시간을 최상으로 활용하는 프로젝트 관리 - J.데이빗슨 프레임 지음" 라는 책에서 인용 한 것이고, 5번은 실제 강팀장이 겪은 프로젝트를 각색한 것입니다.
프로젝트를 관리하는 방법은 여러가지가 있는 것 같습니다. 우리가 흔히 많이 알고 있는 일정을 관리하는 방법, 산출물 관리 방법, 인력을 관리하는 방법, 비용을 관리하는 방법...
그런데... 이런 것들을 보면 거의 비슷한 말들로 통하는 것 같습니다. 비용~!!
일정을 관리하는 것도 결국 비용을... 산출물을 관리하는 것도 결국 비용을... 인력을 관리하는 것도 결국 비용을...
약간의 표현과 관리 관점은 차이가 있을 수 있으나, 최종적으로 프로젝트를 제대로 관리하기 위한 방법 중 하나인 것 같습니다.
그래도 가장 많이 이야기가 대두되고, 프로젝트가 꼭 IT에만 있는 것이 아니기 때문에... 순수 프로젝트 관리라는 의미에서 본다면 비용으로 관리되는 것이 정통적인 방법이 아닐까 합니다.
프로젝트 관리에서 비용, 예산(Budget)으로 관리해 나가기 위해 알아야 할 몇가지 단어와 정보가 있어야 하겠습니다.
(개인적으로... 이 부분을 정확히 알고... 프로젝트를 바라보면... 눈이 훨씬 넓어지는 것 같았습니다.)
u 계획요소
•WBS (Work Breakdown Structure) : 작업분류체계
•CA (Control Account): 공정&비용의 통합관리 기본 단위
•PMB (Project Management Baseline) : 프로젝트관리 기준
(공정&비용의 통합관리 기준)
•BAC (Budget At Completion) : 예산 내 성공여부를 판단하는 기준(Baseline)
u 측정요소
•BCWS (Budget Cost for Work Scheduled) 계획 예산PV (Plan Value)
계획된 일정상 작업 종료하는데 드는 예산
•BCWP (Budget Cost for Work Performed) 할당 예산 EV (Earned Value)
수행된 작업에 할당된 예산
•ACWP ( Actual Cost for Work Performed) 실행된 비용 AC (Acutal Cost)
수행된 작업에 대해 실제 실행된 비용
u 분석요소
•SV (Schedule Variance) : 현 프로젝트 일정진척 상황
= BCWP – BCWS
•SPI (Schedule Performed Index) : 진척율
= BCWP/BCWS
•CV (Cost Variance) : 계획대비 실적 차이
= BCWP – ACWP
•CPI (Cost Performed Index) : 실적율
= BCWP/ACWP
u 예측요소
• BCWR (Budgeted Cost for Work Remained) : 잔여예산
= BAC – BCWP
•ETC (Estimate to Completion) : 잔여예산 원가
= BCWR / CPI
•EAC (Estimated At Completion) : 총 예산 원가
= ACWP + ETC
계획, 측정, 분석, 예측 이렇게 4가지 요소는 프로젝트 관리에서 프로젝트 관리자에게 올바른 판단과 빠른 결정을 도와주는 막강한 힘이 되어 줍니다.
각각의 수치에 대해서 어떻게 계산되어지나... 싶기도 하겠습니다..
그것보다.... 위의 4가지요소중, 분석요소를 통해... 프로젝트가 어떻게 진행되는가에 대해서 한번 알아보겠습니다.
(작년에 강팀장이 워크넷이라는 프로젝트를 한적이 있었습니다. 당시 SK에서 일명 할아버지 PM이 오셨는데.... 오랫동안 같이는 못했지만.... 밀고 나가는 추진력에 대해서는 한수 배우기도 했습니다. - 그 당시에 다른 팀원 및 PL들에게 "프로젝트는 말이야... 이렇게 되는거야.. S 자... S 자... 원래 이렇게 진행되는거야~!!!" 이렇게 힘주어 말하던 것이 기억납니다. 그때 알아 들은 사람도 있었겠지만, 분명 못 알아 들은 사람도 있을 겁니다. S자 그래프를 그려가며... 힘주어 말하던 할아버지 PM이 다 설명하진 않았지만... 왜 그렇게 되어야 하고... 그게 어떻게 된다는 것을 이해를 했을까 싶기도 합니다. 단지.. 진척율 측정을 하기 위해 다른 사람들은 이해한게 아닐까 하는 아쉬움도 들기도 합니다...)
그럼... 그래프를 가지고 한번 보겠습니다. (그래프를 어떻게 그리느냐.... 혹시 질문하시려는 분들 계실려나??? ㅡ.ㅜ 공부공부 공부만이 살길입니다. ^^) 할아버지 PM이 박박 소리치던.. 그 S자 곡선입니다.
먼저 그래프는 세로가 비용, 가로가 일정 또는 시간입니다. (40, 50, 60 은 그냥 계산해 보라고 붙이 금액인데... 40K = 40,000 이라는 뜻입니다. 그림 실력이 떨어져 조금 간격이 잘못 되었더라도 이해를...) 상단선인 노동예산은 예산의 Base Line 이라고 생각하면 되겠습니다. 뭐... 계약금과 비슷하긴 하지만, 정확히 계약금하고 틀린수도 있습니다. (회사가 처음부터 손해 보고 하고자 하는 프로젝트 경우 틀리겠습니다.) 마감시한은 프로젝트 끝 시점입니다.
BCWS 는 최종 프로젝트 끝날때까지 예산 그래프고... 어떻게 보면... 일정별 진척율이라고 봐도 됩니다. MS Project를 돌리면.... 이렇게 그래프가 생기죠.
1번 그래프 입니다. 결과적으로 말하면.... 일정은 늦어지고, 예산을 많이 들어가고.... 현재 프로젝트가 힘든 상황입니다. 많은 리스크가 동시 다발적으로 발생하고 있을 가능성도 높고.... 상급자부터... 최하위 팀원들까지 힘들어하고 있는 상태 입니다.
왜 그런지 한번 볼까요? SV = BCWP-BCWS = 40k - 50k = -10k 입니다. 즉 지금 약 10,000달러치 일을 안했다는 것입니다. -10k 만큼 일정이 늦어지고 있다는 소리겠죠.
CV = BCWP-ACWP = 40k - 60k = -20k 입니다. 현재 초기 계획에 비해 더 들어가서 오차가 20k 를 오버하고 있다는 것입니다.
이렇게해서 그래프를 유추해 보면.... 돈은 더 많이 들어가고, 일정을 계속 늦어지고 있는 상태 입니다.
2번째 그래프 입니다. 위의 방법으로 한번 해석해 볼까요? SV = BCWP - BCWS = 60k - 40k = +20k 지금 +20k 가 발생되었으니... 20k 만큼 일을 더 했다. +20k 만큼 일정이 빠르다 라는 것을 말합니다.
CV = BCWP - ACWP = 60k - 60k = 0k 0k 가 나온것 보니깐.... 돈은 제대로 나간 것입니다. (일을 많이 한 만큼 비용도 많이 나갔다는 의미겠지요. 하지만, 정직하게 돈이 나간거니깐.... 그나마 위안이긴 합니다.) 결과 : 일정은 앞서고 있고, 돈은 조금 더 나간듯 하지만 계획대로 지출된 프로젝트 입니다. 하지만 이대로 가다가 일정이 늘어지게 된다면... 나중에는 오버가 발생된 수 있는 위험수준에 도달해 간다는 것을 의미 합니다. 사람이 하는 일이 완벽할 수 없기 때문에... BCWP, ACWP 곡선이 x 자로 꼬인다면... 큰 문제가 되겠죠.
3번째 그래프 입니다. 이제 여러분이 한번 해석해 보실래요??? 정히 어렵다면... 아래를 클릭하시면 됩니다.
3번 그래프 해석 보기..
결과적으로 2번 그래프와 비슷하지만 한가지, 일정이 늦어지고 있는 것입니다. SV = 40k-50k = -10k 만큼 늦어지고 있다는 것이고, CV 는 0k 이니깐... 계획대비 비용은 적당하게 나간 것 같습니다. 일을 안했으니... 그 만큼 지출된 비용이 없겠죠.. 하지만... 이도 위험한 수준의 프로젝트 입니다.
4번째 그래프 입니다. 이것도 한번 풀어보시는 것도 괜찮을 듯합니다.
4번 그래프 해석 보기..
이 그래프가 가장 안정적인 프로젝트를 진행하고 있다는 것입니다. SV = 60k-50k = +10k CV = 60k-40k = +20k 일정도 +10k 만큼 진행되고 있고, 예산도 절약하여 +20k 만큼 벌여 들였습니다.(절약되었다는 것입니다.) 즉... 돈은 작게 들어가고.. 일정은 빨라지고.... 이렇게 진행되면.... 회식을 일주일에 한번씩해도 뭐라고 하는 사람이 없을지도 모릅니다. ^^
기타 이런저런 이야기 얼마전 한동환대표님이 운영하시는 PMPCafe에서 좀처럼 기회잡기 힘든 세미나를 준비하셔서 참여 했습니다. ARES사의 부사장님(Mr. Chip Glode)께서 직접 설명해 주셨던 세미나였는데... 솔직히 영어가 딸려서 거의 대부분의 내용을 놓쳤습니다. 대규모 프로젝트에서의 PM 관리 기술에 대한 말씀..... PRISM 이라는 Management Suite 활용법.... 현실적인 Q&A등등등.....
그런데 여기서 흥미 있는것이 있었습니다 .PRISM 시스템에서 위의 표를 쉽게 레포팅하게 해 준다는 것이였습니다.
그리고 그동안 보아왔던 다른 Management Tool 들은 멤버들의 일정과 실적위주로 관리하는데 반해 PRISM 은 비용을 중심으로 관리한다는 것입니다. (예산관리를 EVM-Earned Value Management 이라고 합니다.)
Q&A 시간에 나왔던 의미 있는 2가지 내용도 잠깐 말씀 드리면.... - 이런 Tool 들이 만능은 아니다, 결국엔 팀장과 팀원의 협력과 관계, 관리와 통제에 의해 프로젝트가 원활히 진행되는 것이다. -> 영어 표현으로 따지자면.. No Magic~!! - 좋은 Tool 이 있다고 하더라도, 팀원들이 특히 개발자들이 참여하지 않으면 결국 힘들어진다. 개발자들이 원한히 관리와 통제안으로 스스로 참여하도록 하는 몫도 결국 PM의 자질이다. -> 당근책도 좋은 방법이지 않을까??
- 뜨거운 현장 사진입니다. ^^; 한동환대표님 수고 많으셨구요. 사진은 김태영 회원님의 블로그에서 몇장 가지고 왔습니다.
